一些地方把“交流”异化为“交卷”“交差”“交易”“交际”。行程匆忙、走完流程就交总结；一年多次“学习线路”，却难落一项成果；互换点位成了“福利游”；借换届之机广拉关系。看似热闹，实则挤占干部时间和组织资源，让“经验共享、能力共进”的人才链条变得松弛。基层干部原本指望通过交流破解产业转型、治理攻坚等难题，却在走马观花的互访中空手而归，还要应付频繁的迎来送往。交流本该是人才培养的“深水区”，如今被当成“社交场”，对干部成长的正循环持续消耗。

交流的初心是以难题为牵引开展“深研共建”。浙江湖州市吴兴区的评估显示，实行“课题共研+项目共建+跟踪问效”的项目，七成以上形成制度或合作成果；而流程模板化、选题空泛的互访几乎零产出。实践表明，只有明确“为什么去、要解决什么”，并把经验转化为合作计划、制度安排甚至挂职锻炼，交流才能转化为干部能力。另一方面，必须把“交流当交际”的做法纳入组织监督和人才评价负面清单。例如山东济宁市把“交流实效红黄榜”写入干部教育培训计划，活动一旦脱离主题或浪费资源，当场亮“黄牌”，并记入派出单位和个人台账；借交流之名公款旅游或宴请送礼的，直接移交纪检部门处理。只有用实打实的考核和追责，把“交际式交流”挡在制度门外，干部才会把时间用在解决问题上。

要让“深研共建”成为硬约束，组织部门需建立闭环治理的制度。前端设置“选题库+需求库”，明确任务来源和资源配套；过程推进对口共建、挂职实践、项目联动，把互访变成共同攻坚；末端纳入干部教育培训考核，实行台账管理、事后评估、结果公开，杜绝“一去了之”。派出单位要给干部下“硬任务”，带课题去、带成果回，并将表现记入成长档案；受访单位要从“供观摩”转向“解难题”，像佛山市南海区那样先收集问题清单，再由业务骨干对接生成“联合攻坚单”，考察结束后还要跟踪三个月。干部本人则要带着问题、责任和标准去工作，不打卡、不凑数。

干部人才链条的韧性取决于每一次交流的含金量。把学习交流纳入制度轨道，把异化行为列入监督和评价负面清单，让成果沉淀为人才成长资本，才能让交流真正转化为能力跃迁与组织赋能。交流回归本义，干部才能在一次次“深研共建”中练就硬功，组织系统才能锻造出经得起大风大浪的高素质干部队伍。（四川省泸县第六中学：陈文华）