现实中，不少“牵头”事项跑偏变味：有的成了牵头部门唱“独角戏”，有的沦为“甩手掌柜”的遮羞布，还有的因“小马拉大车”推不动、办不实。“牵头”作为跨部门协作的关键抓手，分派时若不三思而行，不仅会让实干者寒心，更会让民生实事卡在“最后一公里”。唯有慎之又慎，才能让“牵头”牵出合力、干出实效。

“牵头”走样，根源多在分派环节的草率与失衡。有的单位把“牵头”当“甩锅利器”，遇到难活累活就随口指派，既不评估牵头部门的履职能力，也不明确配合单位的责任边界。这种“拍脑袋”式分配，本质上是责任意识的缺失，把“牵头”变成了“甩包袱”，让工作从一开始就埋下“卡壳”隐患。

更值得警惕的是，部分“牵头”分派陷入“强弱错位”的误区。有的牵头部门看似层级高，实则缺乏统筹协调的硬手段；有的则让业务单一、资源匮乏的“弱势部门”挑大梁，导致“牵而不动”，出现各部门推诿扯皮，消极应付的情况。“牵头”不是简单的“谁有名谁来”，而是要“谁能干事谁来”，既要考虑部门职能匹配度，更要赋予相应的协调权限，否则再响亮的“牵头”名号，也只是纸上谈兵。

还有些“牵头”分配忽视了“权责对等”的基本原则，让牵头部门沦为“无限责任公司”。既要统筹调度，又要实地检查，还要汇总数据，而其他配合部门则当“甩手掌柜”，仅象征性上报几份材料。一旦出现问题，“牵头”部门往往被通报问责，其他配合部门却能“全身而退”。这种“权责脱节”的分派模式，不仅会打击牵头部门的工作积极性，更会滋生“干多错多、不干不错”的歪风邪气，让协作机制形同虚设。

“牵头”的本质是责任与担当，分派的关键在于“精准”与“公平”。要让“牵头”真正发挥作用，首先得“量体裁衣”定牵头主体。分派任务时，要综合考量部门的职能定位、人员力量、资源禀赋和协调能力，让专业的人干专业的事。同时，要明确“牵头”不是“包办”，必须同步制定责任清单，把“谁牵头、谁配合、干什么、怎么干、干不好怎么办”说清楚、写明白，让每个参与方都有明确的“责任田”。

其次，要“赋权赋能”强牵头底气。对牵头部门，应赋予必要的统筹协调权、督促检查权和考核建议权，让其在协调工作时“腰杆硬、说话响”。可以建立跨部门联席会议制度，由牵头部门定期召集配合单位会商解决问题；也可以将协作成效纳入各部门年度考核，对配合不力、推诿扯皮的单位和个人予以问责，用制度刚性打破“本位主义”的壁垒，倒逼各配合部门主动对接。

最后，要“正向激励”鼓牵头干劲。对牵头完成重大任务、破解突出难题的部门和个人，要给予表彰奖励、优先晋升等激励，让实干者得实惠、有荣誉；同时也要建立容错纠错机制，为敢于担当、勇于创新的牵头者撑腰鼓劲，避免“干得多错得多”的寒心局面。唯有让牵头者有动力、有底气、有保障，才能形成“牵头引领、各方协同、齐抓共管”的良好局面。

“牵头”作为协作的“第一粒扣子”，扣得准不准、牢不牢，直接关系到工作推进的顺不顺、成效好不好。分派“牵头”任务时多一分审慎，明确责任时多一分细致，赋能保障时多一分力度，才能让“牵头”真正牵出凝聚力、牵出战斗力，让各项工作从“纸上部署”落到“地上见效”，让群众的急难愁盼问题得到实实在在的解决。（泸县财政局电话：杨志）