“坐不住”的紧迫感、“慢不得”的危机感，不仅是当前武安本级内部宣传中的高频表述，更成为应对2026年钢铁行业复杂市场环境的行动自觉。在钢铁行业利润空间持续收窄、成本竞争日趋白热化的背景下，如何将三级年会精神转化为可量化、可持续的经营成果？武安本级的实践路径是：聚焦“八大利润源泉”，以“马上就办”的执行力，将每一处潜力点挖深、挖透、挖出实效。

从“模糊概念”到“精准开关”，让利润源泉清晰可见

“八大利润源泉”涵盖能源、物流、采购、结构、技术、费用、政策、新产业八个维度，如果停留于宏观倡导层面，容易导致责任泛化、落实虚化。武安本级推进此项工作的首要举措，是为每一处利润源泉确立可识别、可控制的关键节点。

首要举措是为每一处利润源泉确立可识别、可控制的关键节点。铸管部围绕八个维度组织各作业区系统排查，经六轮研讨，形成涵盖62项指标的“指标清单”和14大类85项任务的“任务清单”，每项任务均明确责任人、时间节点与完成标准。面对电力市场“日清电价”新规，武安本级建立“精准调控、错峰用能”机制，每日发布电价波动曲线，指导工序错峰生产，2月份外购电费降至570万元，创历史新低。

从“被动执行”到“主动创效”，让责任链条环环相扣

明确目标后，关键在于建立层层传导、环环相扣的责任落实机制。武安本级通过指标分解与考核约束，推动各单元从被动接受任务向主动创造效益转变。

铭泰供应链建立“采购物流—厂内物流—销售物流”全域管控体系，通过科学排班、修旧利废，整体实现增效445.97万元。炼钢部将用电指标细化至每一台风机、每一个操作环节，使降本责任落实到具体岗位，成本管控从少数管理人员关注转化为全员参与的自觉行动。铸管制芯车间VOC治理项目中，网格党员带头将原计划外包的维修任务调整为内部自主攻坚，节约可观维修成本，诠释了利润蕴藏在每一次自主担当之中。

从“单点突破”到“系统联动”，让协同效应充分释放

利润源泉的深度挖掘，不能局限于单一环节的局部优化，更需要构建全链条、跨工序的系统联动机制。

围绕钢材、铸管两大核心产品，武安本级依据盈利能力动态调整铁水分配方案，高炉、炼钢、轧钢各工序紧密衔接，小螺纹、小盘螺等高盈利产品比例分别达到35%和9.5%，品种钢占比提升至22%。智能排产项目联动炼铁、炼钢、轧钢、销售等多家单位，构建从订单接受到物流发运的全流程协同体系，为结构调整利润源泉持续挖掘提供技术支撑。

从“危机应对”到“常态精益”，让长效管理生根落地

2026年以来，武安本级推动利润挖潜从“危机下的应对举措”向“常态化的精益管控”转变。这一转型的关键，在于将精细化管理理念融入日常运营，形成可持续的长效机制。

能源科技完成鼓冷系统风扇变频改造，预计年节电量约80万度，为挖潜利润积累了可复制经验。动控部以全面预算管理为核心，通过“小指标竞赛”激发机组潜能，仪表作业区维修一块执行器可节约3万至5万元，维修中心修复一台伺服油缸节约购置费5万元，形成“人人讲成本、个个创效益”的常态化氛围。

从“要我创效”到“我要创效”：让职工的活力充分迸发

利润源泉的深度挖掘，最终落脚于人的积极性与创造性。武安本级在构建硬性约束的同时，同步建立柔性激励机制，使创效主体获得应有的价值认可。

铸管部设立跨区域作业专项津贴，设定年度一岗多能达标率40%以上的目标，配套专项培训与小指标竞赛，实现技能增值与收入增长同步。动控部将“算账经营”与绩效激励紧密结合，以量化激励让“节约就是利润”的理念深入人心。在铸管部VOC治理项目中，网格党员主动请缨、带头攻坚，在急难险重任务面前真正做到“冲得上、顶得住”，彰显了先锋模范作用。

深挖利润源泉并非运动式突击，而是一项需要久久为功的系统工程。其核心在于：将降本目标分解为可量化、可操作的体系，将责任压实到每一层级、每一岗位，打破部门壁垒实现系统协同，同时激活每一位职工的创效热情。唯有如此，方能将“利润源泉”转化为“效益活水”，在行业深度调整的浪潮中赢得高质量发展的主动与先机。（吕萍）